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我想这些人对本土化是 理解的

  8月底的一天,在奇瑞汽车上海研发中心(CTCS)的办公室里,刚参加完一款全新车型设计品鉴活动的奇瑞汽车股份公司总经理兼CEO陈安宁,与汽车头条APP进行了一番深聊。我们的谈线个月前接管奇瑞汽车总经理一职后所需要扮演的“新角色”开始的。

  在长达近一个半小时的交流中,陈安宁多次谈及奇瑞正在全力构建的管理体系2.0,这是一整套对标合资公司内部管理流程和效率的运营体系,也是大多数本土企业渴望打造却又不知道从何下手的高效运营体系。如果说研发和制造体系是一个整车企业“硬实力”的话,那么这样一套管理体系无疑就是“软实力”。

  汽车头条APP:陈总好,您目前主要精力在奇瑞还是观致?毕竟,奇瑞捷豹路虎这家合资公司目前来看已经步入正常轨道。

  陈安宁:我也在变,要把奇瑞汽车板块作为一个整体发展来看。集团还有很多业务,我介入并不多,汽车板块介入的比较多,致力于整个汽车板块的打造,其发展、增长是我工作的重心。

  不是外界看来简单的在观致或者其他版块,去年在观致花的时间比较多,那时候CEO也走了、销售负责人也走了,(我得)去救火,但投入精力也不到50%。今年花的更多时间是奇瑞的体系梳理,就是奇瑞的汽车业务,包括产品、营销等等。

  过去确实没有系统化的管理,此前帮助尹总只是运营的管理,并没有发展的战略布局的管理。运营实际上就是“管今天的事”。

  汽车头条APP:身份和职务有了变化之后,您觉得自己所扮演的角色也有些变化?

  陈安宁:以前是想推脱,现在推不掉了。(笑)现在不能只想今天(的事),还有明天、后天,而且还要从全盘棋局的战略角度来看,今天这个事情该怎么做。

  汽车头条APP:我看最近两年您头上的白发突然增加了不少,看上去就快赶上尹总了。

  陈安宁:这应该的,我跟尹总差不多。如果没有超过尹总,就是工作不够努力。(笑)我个人虽然看起来工作忙,但我觉得还挺好,唯一的问题就是路上的时间比较多。路上也不会专门的工作,有安排打电话就打个电话。一方面,我能做的事情是有限的,但我一定要做我该做的事,不该做的事情不要去做。

  陈安宁:如果从今天来看,第一是人和团队,打造优秀的团队。第二是企业的管理文化。第三是企业发展的规划布局。第四是运营质量,就是今天的健康和正常的运营。那么越往后走越会好一点,因为都有团队了,包括观致,也有刘良主导下的一个强有力的管理团队,不需要我每天去介入。从观致到奇瑞捷豹路虎、上海CTCS、国际销售运营都不需要我过多的去介入,但是我们每个月会有定期的管理会议,这些事情我都是很熟悉了。

  我个人的工作重点就是刚才所说的顺序,今年确实建立了新秩序,以前主要是相对靠后的运营层面的东西,今年开始考虑更前端的东西,包括团队、企业的管理文化管理效率、战略的布局等等。以前战略布局对我来讲就一个,捷豹路虎,其他我没有任务,相对聚焦。如今,我不能只考虑捷豹路虎或者观致,需要通盘考虑。

  当然,这些战略布局、发展布局有很重要的一点,就是轻重缓急要抓好,你不可能事必躬亲,这样反而会破坏管理文化。另外,企业也要有轻重缓急的选择,铺开了什么想干可能什么都干不成,个人也是一样。所以我只能抓住几个我应该抓的事情,其他也确保有有能力的人和团队去干。

  汽车头条APP:您上任总经理以后,奇瑞的管理架构有大范围调整,包括各个板块负责人更换,启用一批更年轻的高管。最近也听说销售这一块宝沃的高层将到奇瑞来负责营销,能不能跟我们讲讲您对于人和团队这一块、尤其是奇瑞的用人思路是怎样的?

  另外,现在外界对奇瑞高层尤其是营销高层的更迭很多时候不理解,说奇瑞的营销团队总是不稳定,为什么产品在进步同时,营销体系却总是没有发挥出应有效能?大家担心类似观致的情况会在奇瑞身上重演。

  陈安宁:奇瑞和观致不太一样,观致要解决的是营销体系建设,奇瑞是要在新形势下进行营销体系变革。我过去也讲过,营销是我们的软肋之一,这个体系需要花大精力去打造,不是我们的营销人不努力、也不是我们的经销商不努力。确实在过去,相当一段时间内,我们在这方面的投入和引领市场的投入太少了,我们更多的是在随波逐流,现在我们有很多想法,具体如何去补救,我希望等我们做到了的时候再做进一步沟通。

  第一,我们充分认识到国内营销需要在体系2.0时期花大力气打造,这不是一天两天就能解决的,其他企业也不是一天两天解决的。我们这几年在这方面的投入不够多,我确实觉得过去我们的一些想法和思路可能不够成熟甚至幼稚一点,比如营销去找个大师来解决可能就差不多了,实际上并非如此。

  成功的企业大部分都是营销和品牌、企业口碑打造,那是最高领导团队要重点抓的方面,但这个抓并不是说自己天天去做,而是有投入、有布局、有体系等等。我个人觉得奇瑞人和中国所有的其他企业一样,我们不会比别人差,奇瑞人的努力程度也不会比其他的中国企业差。

  我觉得营销上面没有走到引领的地位是,主要原因是我们这几年在投入上不够多。

  汽车头条APP:您说的投入是指什么?是花更多钱去挖人,还是说重新建立体系?

  陈:我觉得挖人是最简单的投入。一个企业的营销,品牌、口碑、营销靠一两个人事不可能改变局面的,它一定是个系统工程、一定要有一定时间的投入,这不是挖一两个人的问题。所以我对外界的各种猜测不是特别看重,没必要去回应。

  我们的管理体系是打造“2.0”的管理体系。这当中是有含义的,什么是2.0的管理体系?首先是基于市场的趋势来定义的,从一个企业的角度来说,能够想象到的,这个市场进入激烈竞争发展后,这个只是相对的来看,其实对于我们来说,出现了很好的机遇。

  以前是自主是守住十万以下、合资是主攻十万以上市场,现在这个界线基本上已经消失了,所以我们要在5-20万元区间与合资企业展开全面的竞争,所以我们的竞争对手还真不是简单的与中国企业争抢市场份额,我们的目的是与合资企业、特别是(要先从)低质低端的合资企业抢市场份额。

  汽车头条APP:您的意思是,我们不仅要在市场存量上做文章,更要在市场增量上抢份额?

  进入这个时代以后,大家认识到中国领先自主品牌产品的质量,最主要的是产品的品质和综合体验已经超过低端合资品牌。我们的产品和对应的合资品牌产品对比。其实我们的产品内涵已经不是日韩产品能够对等的,但我也知道过去大家对中国产品积累下的负面印象需要时间去解决。

  从趋势来看,我们完全有信心面对5-20万元的市场,这个机会相比之前的5-10万元的市场要大得多,翻了一倍都不止。在这个情况下,我不认为中国企业需要自相残杀,实际上我们就是光明正大的进行市场份额竞争,这个竞争我认为大部分(市场份额)来自于低端合资品牌。

  过去十年,他们对中国市场是没有投入的。表面上说是有投入,但产品质量、产品内涵和企业对品牌、经销商的投入很少;相反,中国品牌特别是领先的品牌,比如说奇瑞,虽然背着外界那么多的压力和指责,我们还是进行大规模的投入。

  所以今天大家可以看到我们2.0的产品,以后还能看到3.0的产品,一定是胜出合资品牌的。在这个背景下,我们所谓的体系2.0的含义是什么?就是真正的超过合资企业管理水平。我不认为任何一个方面有理由说不超过它,从品质到产品的体验、销售体验、内部管理效率、成本控制、生产计划等等各个方面。

  说到生产计划、销售,很重要的一点是销售运营体系的管理,这是我们要重点打造的。

  这里面包括采购和批发的计划性,包括网络布局、下沉,一二三四五线城市的布局,包括经销商和销售团队对整体大趋势的理解和信心。我们的产品从里到外就是比很多合资产品要好,这个信心大家有没有?如果大家都有了机会就是早晚的事。

  汽车头条APP:这个信心不仅要有,还要有效地传递出去,传递到销售终端和消费者,这正是奇瑞销售体系要做的事。

  陈安宁:我们销售的触点、营销的触点就是给客户传递信心,当然触点不仅仅是店里的,还有很多其他的,这都是营销需要管理的,我们需要在各个触点上将信心传递出去。如果你问奇瑞今天2.0时代是不是已经到来?我会告诉你没有,正在开始。

  我还是认同,营销仍是我们相对的短板,但性质和观致完全不一样,从这个角度来说,构建一整套奇瑞2.0时代营销体系,解决现有奇瑞营销短板,我个人是非常有信心的。

  但有一点我是非常认同的,即整个奇瑞管理体系2.0的打造,首先应该是从顶层开始。

  最近我们也在聚焦几个管理模块和管理平台,这样我们的运营、销售,把国内、国际打造成一个销售平台,运营打造成一个大运营平台;研发是一个大研发的平台,当然还有人事和财务等其他方面。如果你仔细研究就会发现,现在我们的管理的顶层结构比以前简单多了,管理效率更高。

  比如运营板块,包括生产质量、采购,李总(李立忠)负责;整个研发则是由白雷蒙负责;销售是由何总(何晓庆);每个负责人都有相应的团队。所以这样以后,顶层架构就十分清晰,出了问题他们也不会相互推卸责任,管理效率自然就提升了。

  比如以前国际、国内的公关传播,资源往哪里分布何总自己根据业务决定,资源和预算决策更快。运营体系从生产到采购、质量都是李总一个人,有问题自己解决。顶层梳理清楚后,下面就是慢慢清楚。

  当然,这个是从顶层的管理和运营板块的梳理,这是管理2.0的工作内容之一。

  另外一个重点是人才和团队的打造。过去不同事业部的人、不同板块的人、不同部门的人之间可能有人才,但是其他部门看不到,研发看不到采购、采购看不到质量等等,因为我们没有形成一个整体的人才打造梯队体系。

  这个梯队体系现在打通了,我们要把公司所有的人才,管理人才、技术人才作为一盘棋进行培养和栽培,然后提拔有能力的人。现在年轻的一批人都提拔起来了,像高新华、张国忠这些都是奇瑞本土培养出来的,现在都升任公司副总经理,高新华从研发到销售再从销售回到研发,张国忠从生产到采购、采购到质量。

  这样有能力的人一牵头,逐步逐步团队就打造出来了,当然,还有很多内部的工作要做,但总体上,我希望看到的是,奇瑞全公司上下、全球市场是一盘棋打通,从而能够打造一个高效有能力的管理团队。

  汽车头条APP:刚才您讲的很系统也很清晰,但这样的体系或者您提到的一盘棋规划,对于外界而言短时间里还是很难理解到位,大家显然还是很关心具体的事,比如国内营销老总又换了谁,奇瑞销量是增长了还是下降了。这样细枝末节的事情反而会被关注,被放大。您怎么看外界看待奇瑞的这种眼光?

  陈安宁:你说的营销老总这个事情,何总负责这一块是明确的、大模块负责人是不会变的。我也认为,营销的体系和思路不会因为一个人、不应该因为一个人而变化,过去我们恰恰陷入这种圈套。这就是我们为什么打造整体的运营板块,只要我不变、何总的思路不变,营销板块的整体运营思路就不会变。

  当然,我们也在打造营销板块的一批高水平干将,这个有我们内部的人、也有外部的人。可以明确的是,何总所表达的思路不是何总一个人的思路,是我们整体的思路;第二,何总的岗位确认好我们是不会变动的。

  不管国内、国外的营销具体是由谁来操刀,何总主管奇瑞整个营销模块是确定的,没有改变的意思,我们现在的做的事情是2.0营销体系的打造,这个需要一定的时间。

  汽车头条APP:您觉得这个时间有多长?外界倾向于认为,这个机会窗口正在缩小。

  陈安宁:机会永远是短暂的,但是进步是要永远进行下去的。现在2.0管理体系的打造,我们原来企业的战略规划就是五年左右的事情,我认为进展可能会晚一点,两到三年可能才会看到效果。

  不是说关起门来不卖车了,这是一个相辅相成的工作,所有版块都是这样。我做了三年研发,有产品推出的同时也在进行转变。后面还有三年,今年、明年、后年,你会看到,我们推出3.0营销和3.0产品的一系列动作。

  汽车头条APP:您的想法应该是非常国际化的,我相信您打造的这套体系也是相对很国际化的。但在中国市场,营销接地气这个问题怎么解决?比如说,目前大部分外面的人可能都感觉,上汽、长城、吉利的营销打法都比奇瑞接地气?在对接国际化的体系和流程中,奇瑞在营销上怎么照顾到这种本土化的需求?

  陈安宁:看来,大家对我们的了解不够。实事求是地说,营销这块过去我个人介入的比较少,都是这么多年传承下来的营销体系。在奇瑞内部,(营销接地气)我是叫得最凶的,产品要下沉、营销要下沉、市场要下沉,所谓下沉就是要走到四五线城镇甚至乡村里去。

  在产品覆盖面上,从5-20万元的市场我们都要干,5-13万元的市场我们干的还不错的地方要干得更好,高低兼顾。但是随着消费的升级,主战场已经相对转移,所以我们在5-20万元区间要都能打仗。

  怎么接地气?不是我个人接地气,是我希望这个团队接地气,你也相信是我们找的营销团队的人,从何总到下面的人,都不是海归,到今天为止,奇瑞营销人都是本土化人才。

  我想这些人对本土化是理解的,所以问题一定是“接地气”之外的。在营销打造上我们希望务实、希望接地气,我不认为一定要从外面引进人,我们的营销团队这么多年也聚集了一批人才,他们有能力继续下去。

  汽车头条APP:以今天发布的瑞虎5x为例,这款新产品在发布几周后很快上市,之前和中间几乎没有留足预热传播的时间,如果是放到其他营销能力更强的中国品牌身上,肯定不是这套打法。所以,奇瑞产品有进步,但营销上却始终给人一种掉队的感觉,这个问题您觉得应该怎么解决?

  陈安宁:营销2.0体系的打造,从传播策略、实施计划、调动经销商、加强网络引导、这些事我们的营销团队都要去做。你说的这个例子我完全认可,这就是我们为什么要说打造营销2.0体系,包括很多机制和流程等等都要再造。从另外一个角度来看,这不完全是团队的问题,很多也是企业经营思路的问题。

  举个例子,如果一年有10个产品上市,这个团队有时间干你刚才讲的事情吗?哪怕有预算都没时间去做。观致当时就是这么干的,一步一步的推进,我们并不是没有人意识到应该怎么做,而是一些管理的思路造成无法落实,当然也还有其他原因,比如说产品还没有成熟就急着上市,这也造成团队无法进行合适的产品传播。

  这就是2.0管理体系经营思路的重要观点,经营质量要远远高于数量。前几年我们有没有可能大规模推出性价比产品把量推上去?不是没有这个可能。也有一些兄弟企业是这么干的,但是今年你看这些企业什么情况?说他们压力大还是轻微的,很多已经到了快支撑不下去的地步。

  所以,一方面这是我们的选择,2.0管理体系的经营思路选择,重经营质量。在某种程度上说,很多企业是赔不起的。当然,有些企业是有其他业务、或者大型国企,愿意去尝试其他方面。但是我们作为一个相对更成熟、更国际化的企业,我们不愿意做这样的(无效)尝试。

  目前,我心中最关心的不是销量本身,是整个公司的运营质量。我们要对企业负责、长期发展负责,我不能杀鸡取卵,为了短时的销量把发展机会干掉,我们在这方面过去有教训的,现在也有企业正在经历这个惨痛的教训,我相信他们经过这段时间后需要一段时间才能恢复。

  所以,回过头来说,奇瑞潜心打造的2.0的体系,基本运营思路就是重运营质量。当然,这并不是说我们就不要销量,也想要销量,但销量不是求出来的,也不是杀鸡取卵获得的。我们的规划是在微增长、甚至不增长的市场环境下打造一个相对高速发展的企业,这是我现在的任务。

  这其中包括销量,也包括很多东西,销量只是大家看到的表象,你的运营思路、运营质量决定你的销量,企业口碑、品牌口碑决定用户对你的喜好度。在中国,甚至是全球,奇瑞的知名度还是一流的,所以我们有知名度的相对知名度,我们要解决的是运营质量、解决用户对产品和品牌喜好度的问题。

  急于求成、不按规律办事往往是杀鸡取卵,很多企业包括家电、手机等都经历过这些,教训还不够深吗?

  汽车头条APP:可不可以这么理解,奇瑞将来要做一个不是那么看重营销,但是营销效能跟产品和体系匹配的相对国际化的企业?

  陈安宁:奇瑞起步(造车)的基因,是技术和国际范,这两件事我们会长期坚持下去。在我的印象中,从来没有把自己不具备(突出竞争优势)的东西然后又在市场卖得很好的案例。从来没有通过营销,把不好的产品卖出去,这确实不是奇瑞的长处,这也不是我们追求的,我们卖的是产品本身,我们叫卖的奇瑞的硬实力。当然,我得承认,现在奇瑞的情况是,我们的营销(相对产品)落后,(二者)不匹配。

  汽车头条APP:在国内,跟竞品相比,总感觉就是差那么一口气,不知道什么原因。

  陈安宁:这就是整体营销体系,里面有很多东西,绝对不是一件事造成现在的状况,我对内对外都讲,车没造好是后台问题,产品好没卖好是营销体系的问题,但是,营销体系的问题不是经销商和团队不努力,营销体系的问题是管理层没有投入,没有花大精力管理好,投入不够。

  过去的事情我们不追究,今后,就是要花精力、加投入打造营销体系。我们打造的营销体系并不是“把鸡卖成狗”,我们就是把实力卖出来。

  汽车头条APP:综合周围的媒体朋友对奇瑞的评价,总感觉奇瑞造车在闷头做事,很多事情奇瑞的确规划的很好,比如您亲自操刀的研发体系、车型平台规划等等,但一到前端展示给用户和媒体的那部分,就感觉不是那么到位,总觉得“差一口气”。这是为什么?

  陈安宁:这是管理体系的问题。他们这些人并不是不愿意花时间去雕琢。刚刚说了两件事,一个是团队,第二个是管理文化。从我的角度来说,如果我不把这两个问题基本正确解决,后面的东西就谈不上。我们有很好的团队、很好的文化机制,团队都很努力,没有做对是我的责任,至少今后是我的责任。

  汽车头条APP:目前在整车设计上,包括整车设计造型,您还会介入吗?还是完全交给研发团队,根据用户反馈来做?

  陈安宁:我介入,整个团队都会介入。造型有一个团队评审,不是我一个人。今年开始,我在这方面画的时间相比以前更多一点,主要是产品定位、产品方向,希望今年以后能够见效。

  汽车头条APP:奇瑞的造型设计整体在提升,这一点有目共睹,但就我个人看法,相对一线的中国品牌还是不够出彩,并没有达到立刻引起用户喜爱的程度。这个问题您怎么看?

  陈安宁:我个人认为其他企业也有这样的问题,但最终一个产品卖好了就都不是问题了,可能我们现在没有成为销量领先的产品,大家就觉得这个问题、那个问题全出来了,这容易吗?不容易!产品是能够看得见的,还有品牌、营销很多看不见的东西。

  我不认为我们的造型不如别人,我们的造型比别人细腻、时尚、档次高,喜欢的人会说的非常好。卖得好的产品,也有很多人对它整个否定。最终,还是要找准客户,产品设计、性能都要有,营销体系也要给力。当然,营销体系的问题,是留给领导来解决。

  汽车头条APP:那么,后面几年您工作的重点,是不是就是打造面向用户前端的营销体系?您认为,做到什么程度算是一个合格或者比较符合奇瑞现状的营销体系?

  陈安宁:对,花大精力去做,现在要多做少讲。奇瑞的目标是在自主阵营确保领先,这是从综合角度来衡量,而不是简单的销量业绩,我们内部有规划、有指标,包括销量、效率、财务等等,所以我们现在运营这个企业,虽然是个国企但没有依靠国家养活,完全靠自己,我们必须综合来看,不可能为了临时增加行业地位去冲销量,这个(中长期看)是坚持不下去的,一定要看企业的(运营质量是否)健康、持续的上升,这是我要做的事情。

  汽车头条APP:您刚提到企业文化,我觉得企业文化对奇瑞来说现在谈会不会早了一点,您希望打造出一个怎样的文化?尤其是在向国际化快速转型的阶段。

  陈安宁:我觉得奇瑞传统的文化是很好的,奇瑞一直是创业型企业的文化。坚持创业者、坚持创业者的进取心,永远保持进取心。这个文化没有说打造一个新的文化,奇瑞早期的视野和信心就是打造和合资企业竞争的产品,以技术和产品优势展开竞争、进行国际化,这些都没有变,今天还是按照这个路来走。我们只是踏踏实实在往这方面走,企业的愿景和愿望没有本质性改变。

  但企业的管理文化随着市场环境的变化、竞争企业的增加,我们内部要发扬、回归创业者的文化和心态,基本就是务实和进取。比如刚才所说的营销体系的打造,就是要用创业者的心态去做。现在很多自主品牌刚起来,他们也是用这个心态去做的,所以我们自己不要觉得是老企业、大企业、过去领先的企业,回到创业者心态务实进取,回归市场竞争、企业发展的基本原则。

  汽车头条APP:目前,奇瑞研发团队中外国人的比例很高,相比其他品牌最多就是管设计造型之类,奇瑞整个研发团队用了很多在跨国公司经验丰富的人,这个在后续的合作,尤其是与销售、前端这种匹配上会不会出现文化的冲突?因为在这个阶段是最难的,奇瑞还没有完全跨越到全面国际化阶段,目前还是一半国际化、一半偏国内,这种状态下团队的融合是不是压力挑战比较大?

  陈安宁:我不认为这样。第一,比如说通用(在中国),搞起来就是墨菲和Ray(白雷蒙)他们,当时卖的很好,他们就不懂中国的销售吗?我认为这些人实际上更注重市场销售,倒是国内有些企业实际上是很不现实的。

  第二,我们和所有中国企业不一样,我们立足是成为一个全球有影响力的企业,要跟合资品牌正面竞争。在中国,现在这是无法绕过的,5万元以上市场是无法避免(与合资品牌)竞争的。所以,我们现在的布局是优势,是我们对技术、产品的优势和信心来源,有这些人把关、构建体系,这就是为什么研发体系走的相对快一些。

  我们的产品再怎么做都不会太差,这是我们的优势,至于你担心的团队融合问题,我一点都不觉得是障碍。

  汽车头条APP:在内部,像白雷蒙这样的国际化人才,还有奇瑞的本土化人才您是怎么用的?这两种不同的人才怎样才能放到最合适的岗位,让他们都觉得,我在奇瑞现有体系中发挥出了最大效能?

  陈安宁:从白雷蒙来看,他这一类人所经历的企业都是很务实的企业,他们在某些方面甚至比中国人还务实。之前,他们效力的通用福特没有销售、没有利润,在美国就直接破产,没有政府支持的,这些人要比我们更务实。

  但他们确实在百年老店里经过体系化的熏陶,如果用好的话,就是“体系+务实”,用对的话就是无价之宝。

  反过来看,像张国忠、高新华这样的一批本土化人才,他们是和奇瑞一起创业出来的,20年工作经验,他们早期的务实、创业心态是延续的,到今天也是以创业者的心态很努力的在工作。

  确实,奇瑞这样一个初创型企业、粗狂型发展,让他们缺少百年老店的体系化熏陶。如果这两者能够很好的结合,这是其他企业找不到的价值。现在也有一些中国企业在国外设置研发中心,不就是这个目的吗?

  但是我认为奇瑞做的比他们好,有些企业到某些地方设研发中心是不务实的,我们研发中心CTCS就设在上海。我们的研发中心相比那些设立在老牌资本主义社会国家的海外研发中心水平高多了,务实多了。

  从CTCS现状来看,白雷蒙和高新华搭档,这是最佳组合,理念的碰撞将把团队推起来。当时,我们做CTCS的时候,向愿意加入我们的人介绍这一理念时,大家都认为我们找到了一个非常创新的模式,而不是简单的收购一个研发中心、接管一个即将倒闭的研发中心。

  当然,研发体系上我们还有很多要提升的方面,但CTCS这条路打造了中国企业进行研发国际化提升的创新之举。

  汽车头条APP:在我看来,尹总之前虽然也提到国际化,但没有像您这样大张旗鼓的强调国际化,您的决心好像比他更坚决,这是为什么?

  奇瑞卖车的第一年,尹总和周总(周必仁,曾长期负责奇瑞国际业务)就去国外(叙利亚)卖车了,走国际市场奇瑞从开始就有,QQ量大的时候比现在还多,这在我来之前的事。在我来之前,尹总就想去美国卖车。奇瑞在国际化上有一个优势,因为这么多年走下来了,我们比其他企业都有优势。这几年我们在国际市场上已经站住了,绝大多数企业还没有站住,从财务、口碑、实力都有优势。

  汽车头条APP:这次去法兰克福参展,是否也是奇瑞坚定“走出去”的例子?以后在国际车展亮相,会成为奇瑞的“新常态”吗?

  陈安宁:是,我认为是常态,都是有规划的。我们已经在国际市场站住脚了,必须在国际上发声,最有效的方法就是在全球地位最高的市场和舞台发声。以后,就是先做了再去说。

  汽车头条APP:参加法兰克福这样的国际车展不是很容易,这种国际A级车展的展馆里的展位一直很固定,几十年下来基本位置都相对固定。奇瑞作为“新人”要挤进去,只能调整其他参展企业的位置和面积。奇瑞大概是多久前开始准备的?

  陈安宁:是,但我们的团队有这个操作经验,这就是我们国际化的优势之一。这次法兰克福全是我们自己的团队操作的。一年以前就开始准备,什么时候去、推出什么产品、多大规模。周围都是知名品牌,对面是欧宝,隔壁是丰田,我们是主展厅,和欧洲本土品牌同台。

  汽车头条APP:我的一点个人感觉,奇瑞在整个自主品牌阵营,现在有点孤独,很多想法太超前,很多方面都比其他本土汽车企业更国际化,但外界更注重或者说关注的还是产品+销量,而且从产品体验到形成产品口碑一代产品还不够,往往需要三到五年、过程相对缓慢,这就会造成外界眼中的奇瑞,与企业真实发展现状不同步。

  陈安宁:我们不求寂寞但也不怕寂寞。我也理解大家关注销量和业绩的心态,对于企业运营质量大家也很难去理解,我也不强求大家理解那些细节。我每天做的事情并不是天天讲战略,而是一些日常运营的具体的事。大家问我们的规划和未来愿景,但每天我们面对的都是很现实的东西。不可否认,中国这个主战场我们一定要花大精力投入打造好。我们的目标是没有改变的,就是一定要成为中国领军企业之一,在全球上成为有影响力的汽车企业。

  陈安宁:目前奇瑞有一定的全球影响力,但还不够。尤其是在主战场中国市场一定要有影响力,在全球要成为比任何中国企业都要有影响力的企业,这算是小愿望。今天我觉得我们做的也还可以。媒体的各种看法和质疑我也理解,如果我是媒体,我可能更挑剔,这是媒体本分工作。(完)

  陈安宁博士从事汽车行业多年,曾在美国福特汽车公司工作近20年,先后担任过技术、业务拓展、业务管理等各种职务。在产品研发与策略,企业管理与企业建设等方面都有着丰富的经验与独到见解。

  2010年,陈安宁博士加盟奇瑞汽车,先后担任奇瑞汽车总经理助理、副总经理等职务,同时也是奇瑞业务与战略转型的主要推动者。凭借国际视野与经验,陈安宁于2017年4月升任为奇瑞汽车股份有限公司首席执行官。

  

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